Maggio 2017 - page 3

Da una recente analisi realizzata da Innovation Club  si evidenzia che sul territorio della Lombardia Orientale (Province di Bergamo, Brescia, Mantova e Cremona) dal 2013 ad oggi sono nate 261 Startup innovative che hanno un focus su “servizi digitali”. Questo elenco comprende sia realtà che forniscono servizi innovativi al pubblico sia che realizzano servizi B2B.

Oggi 4 anni dopo il 45% di queste Startup è stato messo in liquidazione. E’ una percentuale di insuccesso alta ma comunque minore della media nazionale che si attesta intorno al 55%. Molti imprenditori di queste Startup sono non giovani alla prima esperienza ma professionisti che conoscono molto bene il mondo della tecnologia e magari in tante altre esperienze hanno ottenuto risultati importanti e riconosciuti. Abbiamo nell’ultimo mese incontrato alcuni di questi e raccolto le loro impressioni.

Ringraziamo molto chi ha fatto con noi queste conversazioni. A nessuno fa piacere parlare di un’iniziativa non andata secondo le aspettative ma da anche da esperienze di questo tipo si ricavano indicazioni molto importanti.  La storia dimostra che i più grandi startupper, coloro che hanno realizzato le iniziative di maggior successo, sono partiti quasi sempre da dei progetti non riusciti. Il mondo degli incubatori, acceleratori e degli eventi sull’innovazione tendono spesso a raccontare con enfasi le storie di successo mentre e non si offre a volte la giusta evidenza a queste riflessioni preziose per tutti.

Ecco una lista dei sette principali motivi di insuccesso di una startup lombarda e qualche suggerimento per cercare di superare queste problematiche: 

1. La mancata individuazione del modello di business.

ll principale fattore di crisi di una startup è legato al disallineamento tra il modello di business che l’imprenditore ha in mente ed il mercato. Ideare un modello di business è apparentemente molto semplice ma la capacità di operare su tutte le sfumature che lo rendono un successo non è affatto banale. Se una marca importante investe centinaia di migliaia di euro nelle analisi “pre-birth” per il lancio di un prodotto e un servizio vuol dire che nulla si può improvvisare. Posto che non si potrà mai avere tutto sotto controllo approcciare il proprio modello di business in modo flessibile è molto importante per attenuare questo elemento di complessità.

2. I litigi tra soci operativi e finanziari. 

All’interno di una “garage start-up” spesso identifichiamo dei soci che hanno operativamente sviluppato il progetto e coloro che hanno aiutato a nascere il progetto portando o trovando le prime risorse. Le maggiori conflittualità si verificano quando i secondi non comprendendo al pieno le dinamiche evolutive del progetto si sentono estraniati dallo spesso facendolo nascere dubbi. Famoso è il caso di Facebook dove il socio operativo Zuckerberg ha pesantemente contrastato il socio finanziario Eduardo Luiz Saverin. La storia è stata descritta nel famoso film “The Social Network”. Per questa ragione è fondamentale che i tutti soci anche quelli finanziatori siano l più possibile coinvolti e consapevoli dell’iniziativa imprenditoriale.

3. L’iniziativa è approcciata come un progetto e non come un’impresa. 

Nell’antichità i condottieri per conquistare un’isola facevano bruciare le navi per impedire ai propri soldati la fuga in modo che nella battaglia fossero il più possibile concentrati e non vedessero altre possibilità se non la vittoria o la morte. Si tratta ovviamente una metafora da prendere “cum grano salis” tuttavia capita spesso di trovare giovani e meno giovani che approcciano un’idea imprenditoriale anche buona in modo non completamente focalizzato perchè fanno contemporaneamente altre attività. Questo crea indubbiamente molti effetti collaterali perchè in tal caso si non tratta di un’impresa ma di un progetto magari come tanti altri “che può andare bene ma se non va bene pazienza”. Nulla di male che ci siano imprenditori soci contemporaneamente in tante iniziative per realizzare un portfolio diversificato ma è importante che ogni iniziativa abbia dei protagonisti che “hanno bruciato le loro navi”.

4. La sottovalutazione dei costi di promozione di un progetto.

Spesso quando si realizza un progetto digitale ci si concentra sulla parte di sviluppo informatico dimenticando o sottovalutando la variabile della promozione. Non è troppo complesso una volta definite le specifiche di un’app o un sistema web realizzarlo con un investimento che ha un ritorno visibile. Si è costretti invece ad uscire dalla “zona di comfort” quando bisogna scegliere come investire sui vari canali ed i risultati sono molto incerti. Quindi si tende istintivamente a concentrarsi sulle attività di sviluppo rispetto a quelle di promozione. Bisogna dare la giusta rilevanza a questa attività.

5. Difficoltà nel trovare le “persone giuste”.

Decidere di lavorare in un’azienda nascente è una scelta non semplice per una persona di qualità.  Infatti lavorare in una Startup può essere una fonte di rischio e preoccupazione perchè bisogna operare in un contesto per sua natura destrutturato.  Conseguenza di tutto ciò è che gran parte dell’ecosistema delle startup italiane si poggia su collaborazioni a progetto e “professionisti a partita” iva magari bravissimi ma spesso poco fidelizzati. Queste persone si limitano ad eseguire un compito quando il contesto richiederebbe di gettare il cuore oltre l’ostacolo. Per un imprenditore trovare le persone giuste è il principale problema che lo costringe a creare l’azienda solo intorno a se stesso limitando così lo sviluppo della stessa. Posto che lavorare in una startup è rischioso bisogna prospettare un chiaro ritorno economico per i collaboratori perchè contribuiscano in modo determinante al successo dell’iniziativa.

6. Creare un logo ma non costruire un “brand”

Molto spesso una startup nascente lavora sul brand in modo semplicemente “grafico” non identificando le motivazioni più profonde della sua esistenza. La maggior parte delle Startup mette al centro della propria comunicazione “cosa” fa, lo fa seguire da “come” lo fa, e infine, talvolta, ma non sempre, dichiara “perché” lo fa.  Il modello sviluppato da Simon Sinek nel celebre libro “Start with Why” suggerisce al fine di avere un maggior impatto sul pubblico/interlocutore, di iniziare ogni comunicazione con “perché”, facendolo seguire da come e da cosa. Alla base dell’approccio sviluppato da Sinek vi è l’idea che la gente non “compri” ciò che una persona/azienda fa, bensì “compri” il “motivo” per cui fa quella cosa.

7. Fare in modo grossolano un’analisi della competition

Per quanto possiamo essere bravi o possiamo credere nella nostra idea dobbiamo considerare in un mondo complesso ed interconnesso come è l’attuale la presenza di competitori. Il principale elemento che viene sottovalutato è proprio l’analisi competitiva. Questa analisi è invece uno dei documenti più utili alla concretizzazione di una Startup, molto più convincente di un Business Plan che spesso è “un esercizio” con valori assolutamente ipotetici e prospettici.