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facoltà Economia

Classifica Censis 2020/2021: l’Università  di Brescia al primo posto in Italia per occupabilità

in Economia/facoltà Economia/Formazione/Tendenze by

Con 106 punti su 110, l’Università degli Studi di Brescia è prima in Italia tra gli atenei medi (da 10.000 a 20.000 iscritti) per occupabilità. A stabilirlo è l’edizione 2020/2021 della classifica Censis delle Università italiane, che conferma quanto già evidenziato dall’ultimo Rapporto AlmaLaurea secondo il quale, per i laureati triennali dell’Università degli Studi di Brescia, il tasso di occupazione a un anno dal titolo è pari all’89,9%, un dato ben al di sopra della media regionale e nazionale.

Con un punteggio complessivo di 89 punti, l’Università degli Studi di Brescia occupa la settima posizione nella graduatoria degli atenei medi su un totale di 17 università.

Tra gli indicatori presi in esame, l’Università degli Studi di Brescia si distingue in particolare nel campo della comunicazione e dei servizi digitali, dove conquista la quinta posizione con 99 punti, 10 punti in più rispetto allo scorso anno.

Per quanto riguarda gli altri indicatori, l’Università degli Studi di Brescia ottiene 93 punti per le strutture, 85 per i servizi, 79 per l’internazionalizzazione e 72 per le borse di studio.

«Il nostro Ateneo guida la classifica degli atenei medi sul fronte dell’occupabilità: un risultato che ci rende orgogliosi e che premia la qualità della nostra offerta didattica. Anche il Censis conferma che laurearsi all’Università degli Studi di Brescia apre le porte del mondo del lavoro» – dichiara il Rettore, prof. Maurizio Tira.

Per quanto riguarda l’impatto della ricerca scientifica, che non rientra tra gli indicatori della classifica Censis, l’Università degli Studi di Brescia si colloca, tra le università italiane, al sesto posto della classifica complessiva del QS World University Rankings 2021 e tra i 200 migliori atenei al mondo (196esimo posto) per produttività e qualità scientifica dei propri ricercatori.

L’automotive bresciano: cambiamenti in atto, ma manca personale qualificato

in Automotive/Aziende/Economia/facoltà Economia/Formazione/Sei consulting/Tendenze by
La sala Faissola di Ubi Banca

L’Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese, istituito nell’ambito del Dipartimento di Economia e Management dell’Università degli Studi di Brescia, ha promosso uno specifico filone di analisi relativo al comparto automotive, uno dei punti di forza dell’economia italiana e nella cui filiera sono coinvolte numerose imprese del territorio lombardo e bresciano.

Le risultanze di tale indagine sono state condivise e discusse durante un convegno promosso dall’Università in collaborazione con EY SEI Consulting Sfida 4.0, UBI Banca, CCIAA di Brescia e SQS Associazione Svizzera per Sistemi di Qualità e di Management, il 29 gennaio dalle 14.30 presso la Sala Conferenze Corrado Faissola in Piazza Monsignor Almici 11 a Brescia.

L’evento si è dimostrato un’importante occasione per riflettere insieme al mondo degli imprenditori, delle istituzioni e dei principali player del settore sulle prospettive di una filiera che genera una grossa fetta del PIL della provincia bresciana e, in generale, del nostro Paese e che, ad oggi, si trova investita da forti cambiamenti tecnologici e culturali.

“Insieme all’Osservatorio siamo partiti da una semplice domanda: il sistema produttivo italiano ed in particolare quello bresciano ha le competenze per competere sul nuovo mercato, considerato che si stima che il 50% delle immatricolazioni nel 2030 sarà di auto elettriche, con progressivo abbandono del diesel?” ha spiegato Ivan Losio, partner EY Sei Consulting e parte attiva dell’indagine condotta “Secondo i dati dell’Osservatorio sulla componentistica automotive italiana, confermati dai risultati dell’indagine oggi presentata, purtroppo solo il 15% delle aziende che producono componentistica in Italia ha collaborato sullo sviluppo del motore elettrico e il 70% non ha mai sviluppato alcun progetto in prospettiva automobile elettrica. Il rischio per le aziende, è evidente, è di perdere il treno e per il sistema industriale italiano di vedere un settore di eccellenza del nostro Paese scomparire”.

Per approfondire il tema, dopo l’apertura da parte degli sponsor, il convegno è entrato nel merito con l’analisi della ricerca presentata dai professori Claudio Teodori e Alberto Mazzoleni, rispettivamente coordinatore e referente dell’Osservatorio dell’Università, insieme a Giovanni Barone, responsabile servizio studi UBI Banca. E’ stata poi la volta dell’intervento delle istituzioni, rappresentate da due esponenti bresciani, Giorgio Girgis Sorial, vice capo di Gabinetto pentastellato del MISE, e dell’on. Maurizio Zipponi, consulente di politiche industriali. A seguire un focus sugli sviluppi “green” del settore basati su modelli di economia circolare e sull’uso delle rinnovabili guidato dall’Avvocato Andrea Gemma che ha condotto alla tavola rotonda, moderata da Ivan Losio, Partner di EY Sei Consulting Sfida 4.0, che ha visto le testimonianze di alcuni dei principali player ed esperti del settore, che hanno fornito la visione strategica del futuro della filiera: Benito De Filippis, Amministratore Delegato Mercedes-Benz Roma, Alessio Torelli, Responsabile Country Italy Enel X, Paolo Groff, CEO Gnutti Carlo Group, Roberto Olivi, Direttore Relazioni Istituzionali Comunicazione di BMW Italia S.p.A., Corrado La Forgia, Direttore Industriale Bosch VHIT, Mario Rocco – Partner Ey SpA, Transaction Advisory Services.

La ricerca svolta in collaborazione tra Osservatorio ed EY SEI Consulting Sfida 4.0, si è concentrata su un’analisi di tipo sia quantitativo sia qualitativo, affiancando ad un monitoraggio delle performance economico-finanziarie delle principali aziende del comparto, un’intervista diretta su un campione di 47 imprese “eccellenti”, per lo più bresciane, appartenenti a vari stadi della filiera, al fine di mappare aspetti rilevanti della gestione aziendale, evidenziare il grado di competitività e managerialità delle aziende e “captare” le prospettive di medio termine del mercato, viste con gli occhi di importanti player di settore che vivono questa realtà ogni giorno.

Il campione di aziende su cui si è focalizzato lo studio rispecchia la specializzazione delle imprese italiane nelle lavorazioni intermedie (cosiddette Tier 2) – progettazione e produzione di componentistica di alta precisione – oltre che nelle lavorazioni meccaniche, specializzazioni che rendono le aziende locali conosciute ed apprezzate sulla scena europea ed internazionale.

In generale dall’indagine è emerso un sentiment positivo, oltre l’80% vede grossi cambiamenti all’orizzonte ma non tutte hanno la completa percezione dello scenario che si sta delineando (ad esempio abbandono progressivo del diesel e integrazione dell’elettrico).

In generale si è osservata una diffusa vivacità, una rilevante propensione (o necessità) all’internazionalizzazione, una discreta diffusione dei sistemi di controllo di gestione, anche se non sempre adeguati ai cambiamenti attesi, la presenza di sistemi di gestione aziendale innovativi, il forte intervento sui processi di efficientamento, spesso dettato dai clienti finali (case madri). Sicuramente importante ma non di impatto rivoluzionario è considerata l’Industria 4.0; ridotta, invece, la valorizzazione della dimensione organizzativa, del capitale umano, dei processi formativi: positivo è il fatto che molte imprese ne sono consapevoli e che hanno dichiarato (in oltre il 35%) di voler investire in formazione, a fronte di una carenza di personale qualificato riscontrata da oltre il 45% delle aziende intervistate come ostacolo all’innovazione.

L’analisi quantitativa ha permesso di approfondire le performance economico-finanziarie delle aziende attive nelle lavorazioni intermedie, ponendo a confronto le tre principali Regioni dell’automotive italiano: Lombardia, Piemonte, Emilia-Romagna. Dal confronto è emerso come tali aziende mantengano una redditività buona e in crescita nell’ultimo quinquennio (2013-2017), nonostante in alcuni casi si registrino indebitamenti elevati (situazione comunque in linea con la tipica condotta italiana).

La Lombardia è risultata più redditizia ma progredisce più lentamente, con indebitamento mediamente più alto ma ben sostenibile in termini strutturali e di costo.

Brescia, rispetto alla Lombardia, è risultata caratterizzata da una maggiore focalizzazione sul business tipico, da una buona marginalità, da indebitamento maggiore e da sostenibilità del debito analoga.

In chiusura la premiazione del Next Car Challenge, il contest promosso negli scorsi mesi da EY Sei Sfida 4.0, insieme all’Osservatorio, al Dipartimento di Ingegneria Meccanica e con lo sponsorizzazione delle imprese Sei Consulting Srl, Galba Srl, OMB Saleri S.p.A., O.M.F.B. S.p.A., concorso finalizzato alla valorizzazione e diffusione delle idee di giovani tra i 18 ed i 35 anni relativo allo sviluppo dell’automobile nei prossimi 10 anni.

La network analysis nelle imprese | INNOVATION CLUB

in Economia/facoltà Economia/Formazione/Innovation club/Opinioni/Partner 2/Rubriche by
Matteo Casnici

Se vi fosse chiesto di raggiungere con un messaggio il presidente degli Stati Uniti, di certo pensereste che arrivare ad una persona così lontana nello spazio e così estranea alla vostra cerchia di conoscenze sia una follia. Sbagliereste. Recentemente un gruppo di ricercatori dell’Università degli Studi di Milano ha mostrato che questo è possibile, naturalmente tramite il Web. Nel 2011 il Prof. Boldi e colleghi, riprendendo il tema del celebre studio sui “sei gradi di separazione” condotto da Milgram negli anni Sessanta, hanno analizzato le reti di amicizia su Facebook (ai tempi 721 milioni di utenti e 69 miliardi di legami), concludendo che la distanza tra due utenti qualsiasi è, in media, pari a circa quattro passaggi. Vale a dire, per recapitare un messaggio a un utente qualsiasi -anche dall’altra parte del globo-, basterebbe scrivere ad un amico, il quale inoltrerebbe il messaggio ad un suo amico, che lo manderebbe a sua volta ad un altro amico, il quale finalmente lo consegnerebbe al destinatario ultimo. Solo quattro passaggi.

Nell’ultimo decennio, la consapevolezza di vivere in un mondo fortemente interconnesso inizia ad essere di patrimonio comune. La connessione è diventata non solo uno dei principali paradigmi dei nostri tempi, ma anche un aspetto chiave per le aziende. Basti pensare che il concetto di responsabilità sociale d’impresa, approccio innovativo e recentemente molto discusso, si basa sull’assunto che l’azienda sia connessa ad una rete di attori interni ed esterni ad essa, verso i quali essere economicamente ed eticamente responsabile. Molti studi empirici mostrano che anche la capacità di un’impresa di generare innovazione dipende da come essa sia interconnessa all’ambiente che la circonda. Il grado d’innovatività di un’azienda dipende non solo dal talento personale dei manager e dalla cultura aziendale, ma anche dalla presenza di legami con realtà diverse e complementari e, più in generale, di un sistema di relazioni strategiche di condivisione che facilitino l’emersione di nuove idee vincenti.

Relazioni e connessioni permeano la vita quotidiana dell’impresa. All’interno di molte aziende, in particolar modo quelle con strutture organizzative più “verticali”, i dipendenti sono organizzati in una struttura gerarchica, secondo ruoli e mansioni. La forza lavoro di un’azienda forma una rete interdipendente di soggetti che si scambiano informazioni, documenti, prodotti semi-lavorati. La struttura formale di questa rete di relazioni è ben rappresentata dall’organigramma. Ma questo non basta. In ogni organizzazione c’è anche una struttura invisibile di relazioni che legano i dipendenti tra loro. In azienda gli attori si scambiano fiducia, relazioni di supporto operativo, problem solving, idee, amicizia. Tali relazioni non sono osservabili a occhio nudo né tantomeno ricavabili dall’organigramma. Questa struttura è la rete informale di relazioni che vive in ogni impresa, e non è detto che coincida con quella formale, né è detto che sia meno importante di essa. In un recente studio pubblicato su HR Magazine, è stato presentato il caso di un’azienda americana che, per meglio governare il processo di crescita internazionale, si era posta l’obiettivo di coinvolgere le figure aziendali più influenti assieme al change management. Per individuare questi influencer interni, il management si avvalse di uno studio scientifico che coinvolse 200 manager in 10 paesi diversi. L’analisi identificò poco più di una dozzina di soggetti chiave che risultavano fondamentali per connettere tra loro i dipendenti dell’azienda. La grande sorpresa fu che metà di loro erano soggetti che i leader divisionali non si sarebbero mai aspettati (considerando l’organigramma) e che ricoprivano ruoli anche marginali, formalmente. Alcuni di loro risultavano molto più influenti di tanti soggetti con importanti incarichi dirigenziali. E i manager non lo sapevano.

 

Per indagare le relazioni fuori e dentro l’impresa, università e società di consulenza utilizzano un insieme di tecniche chiamato network analysis. Questa disciplina nasce negli anni Trenta da un gruppo di sociologi che studiavano persone e organizzazioni non come attori a sé stanti, ma come entità interconnesse. Lo scopo era capire come le relazioni potessero influire sui comportamenti. Dagli anni cinquanta la network analysis si diffonde ed assume un carattere ampiamente interdisciplinare. È utilizzata non solo da sociologi e antropologi, ma anche da economisti dell’organizzazione per comprendere le dinamiche di potere e collaborazione in azienda, da analisti finanziari per studiare le interdipendenze tra i titoli, da esperti di comunicazione per analizzare i fenomeni di diffusione di informazioni, da operatori di marketing per massimizzare l’estensione di una campagna pubblicitaria minimizzandone i costi, e persino da biologi e scienziati naturali per studiare le interdipendenze negli ecosistemi. Questa disciplina si basa su rigorose tecniche matematiche e più precisamente sulla teoria dei grafi, che permette di rappresentare sistemi a vari gradi di complessità tramite modelli di rete, in cui i soggetti sono rappresentati come dei punti (nodi) legati tra loro da relazioni (legami). Questi modelli permettono di semplificare la realtà e ottenere informazioni o rappresentazioni che altrimenti sarebbero invisibili.

Le potenzialità e gli impieghi della network analysis in ambito organizzativo-aziendale sono molteplici.

  1. Fusioni e acquisizioni: la network analysis è utilizzata dalla società acquirente per studiare le reti informali della società acquisita, al fine di individuarne gli attori chiave. Tali informazioni sono poi utilizzate a supporto dei processi d’integrazione che seguono all’acquisizione e permettono grande risparmio di risorse e guadagno in termini di efficienza.
  2. Ottimizzazione dei processi: tecniche di analisi delle reti sociali sono impiegate per identificare i flussi d’informazioni o di materiali in azienda e rilevarne eventuali inefficienze. In base ai dati, il management può intervenire modificando la struttura spaziale in azienda (es. avvicinando due risorse strategiche), investendo in infrastrutture tecnologiche (es. intranet per facilitare la comunicazione) o inserendo nuove figure aziendali in aree problematiche.
  3. Gestione del personale: tenendo presente che non sempre i veri leader sono individuabili nella struttura formale dell’impresa, avere una chiara mappa delle relazioni informali in azienda aiuta il management a individuare gli opinion leader, a prendere decisioni di avanzamento di carriera e di incentivazione del personale. Inoltre, fornire un diagramma della struttura di relazioni informali ai nuovi arrivati può essere estremamente utile nelle fasi di inserimento del personale, limitando costi di apprendimento ed inefficienze.
  4. Efficacia manageriale: in generale, per qualsiasi manager è importante sapere chi siano i leader informali dell’impresa. Conoscere i leader significa capire come sia distribuito il potere nell’azienda, aspetto che per un manager si rivela fondamentale sempre e comunque per il buon governo dell’impresa.

Relazioni e connessioni caratterizzano la vita dell’azienda anche al di fuori dalle strutture produttive. Da qualche anno le aziende stanno dedicando una crescente attenzione alle dinamiche d’ingaggio e soddisfazione del cliente. Avere una clientela fidelizzata e soddisfatta significa diminuire i costi di mantenimento del cliente e limitare le oscillazioni di fatturato, fattore d’importanza strategica. Per arrivare a questo obiettivo, le aziende stanno modificando il modo di porsi con i clienti e il teatro di questo cambiamento è ovviamente il Web. Se nei primi anni Duemila le aziende più dinamiche si erano munite di un sito E-commerce, oggi questo non basta più. Le aziende oggi sono chiamate a uno sforzo più articolato. I clienti non utilizzano più il Web solo per acquistare, ma soprattutto per cercare e condividere informazioni, scambiarsi consigli e raccomandazioni. Per le aziende non è più sufficiente avere un semplice E-commerce tramite cui vendere prodotti, ma è necessario prima di tutto creare una comunità di clienti. Tante aziende si stanno muovendo in questa direzione, come dimostra negli ultimi anni l’esplosione del numero di pagine aziendali di piccole e grandi attività su Facebook, Instagram e altri social. I clienti vogliono vedere il prodotto prima di acquistarlo, conoscere l’opinione degli altri consumatori, condividere la loro esperienza con gli altri e capire la filosofia aziendale del venditore. Il cliente non è più un’entità isolata che agisce di proprio conto prendendo decisioni di consumo autonome –ammesso che lo sia mai stato. Oggi più che mai il cliente è da considerarsi un soggetto che si relaziona in più fasi non solo con l’azienda, ma anche con i suoi pari.

Alcune ricerche accademiche hanno descritto il processo decisionale che porta all’acquisto come un percorso a più fasi. A questo proposito, eccone un semplice modello semplificatorio ed esemplificativo. Fase 1: il potenziale cliente riconosce di avere un bisogno. In molti casi questo avviene perché il soggetto entra in contatto con altri soggetti che lo influenzano. Questi influencer sono tanto individui reali con cui il potenziale cliente interagisce faccia a faccia, quanto utenti online con cui egli interagisce all’interno di comunità Web, blog o social networks. Fase 2: il potenziale cliente ha bisogno di un aiuto. Ha davanti a sé una gamma vastissima di prodotti e deve selezionarne uno, per cui chiede consiglio agli utenti della rete, ne legge le recensioni, cerca le opinioni dei clienti che hanno già acquistato i vari prodotti. Fase 3: il potenziale cliente si convince della superiorità di un prodotto e, allora, cerca il miglior modo di comprarlo, se direttamente dall’azienda o da un distributore. Per decidere, osserva che cosa hanno fatto gli altri consumatori e il loro grado di soddisfazione. Il potenziale cliente in questo momento diventa cliente. Diretto, se compra direttamente dal produttore, indiretto se acquista da un distributore. Fase 4: il cliente, in base alla sua esperienza di acquisto e di utilizzo del prodotto, decide infine se scrivere una recensione o lasciare un commento che servirà ad altri clienti in futuro.

La decisione d’acquisto in tutte le sue fasi è influenzata dal contatto con gli altri consumatori. Oggi uno dei temi preponderanti del marketing moderno è la profilazione del cliente, cioè offrire a ogni singolo soggetto un prodotto personalizzato in base ai suoi gusti e alle sue preferenze. Questo è molto importante e assicura un aumento dell’efficacia dell’azione d’ingaggio, vendita e fidelizzazione. Ma forse ancora più importante è capire dove i soggetti prendano informazioni, da chi sono influenzati, quali siano le cerchie sociali in cui i soggetti trovano ed ascoltano i loro influencer, a quali persone o gruppi i potenziali clienti siano connessi. Perché proprio da qui emerge il comportamento d’acquisto.

La social network analysis è uno strumento di marketing con potenzialità molto elevate perché consente di rappresentare ed analizzare le connessioni esplicite ed implicite tra i potenziali clienti di un’azienda. In questo modo, i clienti sono rappresentati come individui appartenenti a comunità e non come soggetti a sé stanti. Ecco alcune applicazioni operative:

  1. Expert targeting: uno dei principi fondamentali del direct marketing è raggiungere i consumatori con valore più alto, da cui ci si attende un profitto più elevato, rispetto al costo dell’azione di marketing. Mentre l’approccio del marketing tradizionale calcola il valore del cliente in base ai suoi acquisti potenziali nel tempo, un approccio più evoluto deve prendere in considerazione anche il potere d’influenza del soggetto stesso, vale a dire quanti altri clienti potenziali sia in grado di influenzare e di convertire. Il potere di influenzare altri soggetti è stato definito network value. La network analysis aiuta a selezionare, su un vasto numero di clienti o clienti potenziali, quelli con network value più alto, in modo da permettere all’azienda di concentrare su di loro l’azione di marketing e non su un numero imprecisato di utenti considerati tutti alla pari. Saper individuare gli influencere investire su di loro significa minimizzare i costi di marketing e massimizzarne efficacia e profitto atteso.
  2. Churn rate: avere idea di come i consumatori si relazionino tra loro e di come si influenzino implica anche la comprensione di quanto velocemente si diffonderanno non solo i comportamenti di acquisto, ma anche i comportamenti di abbandono. Il churn rate è una variabile chiave, in quanto ha un impatto immediato e diretto sul fatturato. La network analysis può aiutare a capire come si relazionano utenti e influencere aiutare a contrastare i tassi di abbandono, ad esempio mettendo in campo politiche di promozione e incentivazione di alcuni clienti chiave.
  3. Social recommendations: per molte aziende il modello di business è strettamente collegato alla capacità di generare recensioni utili. Grandi aziende come Amazon, Google o Tripadvisor, forniscono consigli ai consumatori in base alle scelte compiute dai loro contatti. Ricevere un’indicazione su che cosa ha fatto un amico può influenzare pesantemente il comportamento di consumo. La network analysis permette di definire come i potenziali clienti siano collegati tra loro e consente, quindi, di costruire sistemi di recensione sempre più efficaci, che limitino l’impatto dei costi di marketing diretto a favore di sistemi intelligenti e automatizzati, non solo per le grandi imprese, ma anche per le piccole-medie realtà.

Analizzare e comprendere le relazioni sociali dentro e fuori l’azienda è di fondamentale importanza, poiché vuol dire capire come il potere di influenzare le azioni altrui si distribuisce nella vita dell’impresa. Il valore aggiunto per il management, oltre alla consapevolezza (comunque cosa non indifferente), è poter far leva su questi meccanismi per aumentare il valore generato dall’impresa, ad esempio riducendo le inefficienze interne e aumentando l’efficacia delle azioni di marketing.

In questo quadro, la collaborazione tra università e impresa risulta fondamentale, poiché su questi temi c’è una grande mole di ricerca scientifica che, pur avendo un grande valore innovativo potenziale, non è ancora stata applicata. Il terreno è pronto affinché le scienze sociali raccolgano questa sfida, insieme con le imprese.

 

Niccolò Casnici

Dipartimento di Economia e Management

Università degli Studi di Brescia

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Il 27 gennaio a Economia la consegna dei diplomi del Master in Management e innovazione delle imprese

in Aib/Associazioni di categoria/Economia/Evidenza/facoltà Economia/Formazione by

L’innovazione e la sfida rappresentata dall’analisi dei dati, fattori determinanti per creare valore nell’impresa, sono i temi al centro della lectio in programma venerdì 27 gennaio alle 17.30 nell’aula magna del dipartimento di Economia e Management dell’Università di Brescia (via S. Faustino 74/B – Brescia), in occasione della cerimonia di consegna dei diplomi del Master in Management e innovazione delle imprese, realizzato nell’ambito della convenzione tra Associazione Industriale Bresciana e l’Ateneo.

“Dopo nove anni, con l’edizione 2015-2016 il Master ha allargato il proprio orizzonte formativo, sviluppando un percorso focalizzato non più solo sulla gestione delle pmi, ma anche delle imprese più grandi per offrire a imprenditori e manager un’occasione di crescita professionale, di arricchimento culturale e di confronto, rispondendo con efficacia al crescente bisogno di approfondimento manifestato dalle aziende”, sottolinea Marco Bonometti, presidente di AIB.

“L’edizione 2015-2016 del Master in Management e Innovazione delle Imprese – dichiara il Rettore, prof. Maurizio Tira conferma la volontà dell’Università degli Studi di Brescia di accompagnare la crescita e il perfezionamento professionale di operatori aziendali ad alto potenziale attraverso un percorso formativo di eccellenza imperniato sui fabbisogni di indirizzo strategico, di gestione e di controllo delle imprese”.

La cerimonia si aprirà con i saluti del Rettore dell’Università degli Studi di Brescia, Maurizio Tira, e del presidente di AIB, Marco Bonometti. Seguirà la lectio curata da Giorgio Grasso, direttore della Fondazione CIFE, e da Devis Bianchini, docente presso il dipartimento di Ingegneria dell’informazione dell’Ateneo bresciano.

Il pomeriggio di lavori, coordinato da Mario Mazzoleni (direttore Master e docente di Economia Aziendale) e Daniele Fano (ad Fondazione AIB), terminerà con le conclusioni affidate a Paola Artioli, presidente di Fondazione AIB, e con la consegna dei diplomi.

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